1. Đặt vấn đề
Từ những năm đầu thế kỷ XX trở về trước, QLCL chỉ được áp dụng trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh và đặc biệt là quản lý các dây chuyền sản xuất. Đến những năm 1950, lần đầu tiên khái niệm QLCL toàn diện được nhà khoa học Deming, W. E, (1950) đưa ra, ý tưởng này cũng chỉ được chấp nhận ở Nhật Bản và trong lĩnh vực sản xuất. Vào những năm cuối thế kỷ XX, ngành công nghiệp ở một số nước trên thế giới đã nghiên cứu và nhận ra giá trị của tiếp cận TQM và đã đưa vào áp dụng; không chỉ dừng lại ở các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, TQM đã tác động đến hầu hết các lĩnh vực bởi giá trị cốt lõi của nó mang lại (Green, R. S., Winn R. C., and Smith M. L., 1991).
Tuy nhiên trong lĩnh vực giáo dục việc tiếp cận giá trị của TQM còn khá chậm. Năm 1990, khởi đầu là Đại học Bang Oregon đã xác nhận TQM là triết lý quản lý của mình và đã đạt được thành công vượt trội trong việc cải thiện hoạt động của trường đại học. Tiếp đến năm 1988, Học viện Không quân bắt đầu áp dụng TQM vào việc xây dựng chương trình giảng dạy và đã đưa ra một khóa học được thiết kế và tiến hành theo các nguyên tắc của TQM. Việc áp dụng TQM vào giáo dục đã giúp cho kết quả học tập của học sinh được tăng lên đáng kể. Đây là những dấu mốc đầu tiên của việc áp dụng TQM vào giáo dục (Green, R. S., Winn R. C., 1991 và 1999).
Mô hình TQM được đánh giá có thể áp dụng khả thi trong quản lý nhà trường. TQM với phương châm cải tiến liên tục, hướng vào khách hàng sẽ tạo ra chất lượng giáo dục đáp ứng theo yêu cầu của xã hội. Hiện nay, vấn đề chất lượng dạy học đang được xã hội rất quan tâm, vì vậy việc tiếp cận và vận dụng mô hình TQM là hướng lựa chọn phù hợp cho quản lý dạy học ở các trường đại học.
Chính vì thế không chỉ dựa vào các Quy chế đào tạo của Bộ Giáo dục và Đào tạo và các quy định của Nhà trường mà các cơ sở giáo dục đại học cần xây dựng một hệ thống quản lý theo một mô hình tối ưu để cạnh tranh trong giai đoạn hiện nay. Đồng thời hoàn thành công tác kiểm định chất lượng trường đại học theo lộ trình phát triển của giáo dục toàn diện.
2. Phương pháp nghiên cứu
Tổng hợp hệ thống hóa các mô hình QLCL trong nước và thế giới làm cơ sở cho việc nghiên cứu áp dụng mô hình TQM trong công tác ĐBCL giáo dục đại học. Nghiên cứu trường hợp áp dụng mô hình TQM tại một số trường đại học và vận dụng của Trường Đại học Ngoại ngữ – Đại học Đà Nẵng.
Xây dựng các phiếu điều tra để khảo sát trực tiếp các đối tượng CBQL, người dạy, người học, nhà tuyển dụng để đánh giá công tác quản lý đào tạo. Khảo sát gồm các phiếu hỏi dành cho CBQL, giảng viên, sinh viên. Phiếu khảo sát mức độ hài lòng của người sử dụng lao động, nội dung gồm: Mức độ hài lòng về kiến thức, kỹ năng, thái độ nghề nghiệp.
3. Nguyên tắc của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện
3.1. Khái niệm quản lý chất lượng toàn diện
Theo ISO 8402: 1994, “TQM là cách quản trị một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên, nhằm đạt tới thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội”.
“TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản suất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất” (Armand, V. F., 2004).
“TQM là một triết lý, là một hệ thống công cụ, và là một quá trình mà sản phẩm đầu ra của nó phải thoả mãn khách hàng và cải tiến không ngừng. Triết lý và quá trình này khác với các triết lý và quá trình cổ điển ở chỗ là mỗi thành viên trong công ty, doanh nghiệp đều có thể và phải thực hiện nó” (John, L. H., 1995).
“TQM là một giải pháp quản trị đưa đến thành công tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động tất cả thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng” (Kume, H., 1997).
TQM là cách tiếp cận về QLCL ở mọi công đoạn nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của doanh nghiệp hay của tổ chức. Mặc dù có nhiều quan niệm, triết lý khác nhau của nhiều tác giả, nhưng nhìn chung mọi người đều cho rằng TQM là sự lưu tâm đến chất lượng trong tất cả các hoạt động, là sự hiểu biết, sự cam kết, hợp tác của toàn thể thành viên trong doanh nghiệp/ tổ chức, nhất là ở các cấp lãnh đạo (Bình, V. Q., 2003).
TQM là sự kết hợp giữa các chiến thuật làm thay đổi sắc thái văn hoá của tổ chức với các phương tiện kỹ thuật được sử dụng nhằm mục tiêu là thoả mãn các yêu cầu của khách hàng nội bộ và từ đó thoả mãn được các yêu cầu của khách hàng bên ngoài (VUN, 2010).
TQM là một hệ thống hữu hiệu tích hợp những nỗ lực duy trì, phát triển và cải tiến chất lượng của nhiều tổ nhóm trong tổ chức để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất.
Tóm lại, TQM là quá trình liên tục phát hiện và giảm thiểu hoặc loại bỏ các sai sót trong sản xuất, hợp lý hóa quản lý chuỗi hoạt động, cải thiện trải nghiệm của khách hàng và đảm bảo rằng nhân viên được đào tạo theo kịp tốc độ, đảm bảo các bên liên quan đều tham gia vào quá trình của tổ chức và có trách nhiệm về chất lượng tổng thể của sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng. TQM được định nghĩa là phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên, nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thỏa mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên trong tổ chức và xã hội.
3.2. Khái niệm đảm bảo chất lượng giáo dục đại học
Có một số tác giả đã nghiên cứu và đưa ra khái niệm về ĐBCL, trong đó có một số khái niệm điển hình:
ĐBCL là các hệ thống, chính sách, thủ tục, quy trình, hành động và thái độ được cơ quan có thẩm quyền hoặc cơ sở giáo dục xác định, xây dựng và triển khai nhằm đạt được, duy trì, giám sát và củng cố chất lượng (Woodhouse D., 1999).
ĐBCL là quá trình đánh giá liên tục (bao gồm đánh giá, giám sát, đảm bảo, duy trì và nâng cao) chất lượng của một hệ thống giáo dục đại học, các cơ sở giáo dục và chương trình đào tạo (Vlăsceanu, L., và cộng sự, 2007).
“Đảm bảo chất lượng giáo dục (ĐBCLGD) là quá trình thực hiện các hoạt động giám sát, đối sánh, hỗ trợ nhằm nhận diện, đánh giá, cũng như cải tiến chất lượng các mặt hoạt động của trường đại học theo những tiêu chuẩn chất lượng đã được thiết lập (cấp quốc gia hoặc quốc tế)”, (Huy, N. X., 2010).
ĐBCLGD đại học là các quy trình quản lý và đánh giá một cách có hệ thống nhằm giám sát hoạt động của các cơ sở giáo dục đại học, ĐBCL đầu ra và cải tiến chất lượng. Hay nói cách khác ĐBCLGD là những quan điểm, chủ trương, chính sách, mục tiêu, hành động, công cụ, quy trình, thủ tục mà thông qua sự hiện diện và sử dụng các yếu tố này có thể đảm bảo rằng sứ mạng và mục tiêu giáo dục được thực hiện, các chuẩn mực được duy trì và nâng cao (SEAMEO,1999).
Tóm lại, ĐGCLGD đại học là các hoạt động giám sát, đối sánh, đánh giá chất lượng các hoạt động của cơ sở giáo dục đại học theo các tiêu chuẩn chất lượng đã thiết lập.
3.3. Đặc trưng của mô hình quản lý chất lượng toàn diện
Mô hình TQM – một mô hình có xuất xứ từ thương mại và công nghiệp nhưng khá phù hợp với giáo dục đại học. Đặc trưng của mô hình TQM là không áp đặt một hệ thống cứng nhắc cho bất kỳ cơ sở giáo dục đại học nào, nhưng lại tạo ra một nền “Văn hoá chất lượng” bao trùm toàn bộ quá trình đào tạo. Triết lý của TQM là tất cả mọi người bất kỳ ở cương vị nào, vào bất kỳ thời điểm nào cũng đều là người QLCL của phần việc được giao và hoàn thành một cách tốt nhất, với mục đích tối cao là thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
Đặc trưng của mô hình TQM đồng thời là trình tự cơ bản để xây dựng hệ thống TQM:
Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý chung, xác định rõ vai trò, vị trí của TQM trong tổ chức.
Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân viên trong tổ chức phải hiểu rõ và thực hiện các chương trình, mục tiêu về chất lượng của mỗi người khi nghĩ đến công việc.
Tổ chức: Đặt đúng người vào đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm của từng người.
Đo lường: Đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí do những hoạt động không chất lượng gây ra.
Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng, các yêu cầu áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng.
Thiết kế chất lượng: Thiết kế công việc, thiết kế sản phẩm và dịch vụ là cầu nối giữa marketing với chức năng tác nghiệp.
Hệ thống QLCL: Xây dựng chính sách chất lượng, các phương pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của tổ chức.
Sử dụng các phương pháp thống kê: Theo dõi các quá trình và sự vận hành của hệ thống chất lượng.
Tổ chức các nhóm chất lượng: là những hạt nhân chủ yếu của TQM để cải tiến và hoàn thiện chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.
Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và từ sự thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của tổ chức.
Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên về nhận thức cũng như về kỹ năng thực hiện công việc.
Lập kế hoạch thực hiện TQM: Trên cơ sở nghiên cứu các cẩm nang áp dụng TQM, lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của TQM để thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn bộ mô hình TQM (Armand, V. F., 2004; Green, R. S., Winn R. C., 1999).
Tiếp cận TQM là một cách tiếp cận có cấu trúc để quản lý tổ chức tổng thể. Trọng tâm của quá trình là cải thiện chất lượng đầu ra của tổ chức, bao gồm hàng hóa và dịch vụ, thông qua việc cải tiến liên tục các hoạt động nội bộ. Các tiêu chuẩn được đặt ra như một phần của phương pháp TQM có thể phản ánh các ưu tiên nội bộ và bất kỳ tiêu chuẩn ngành nào hiện đang được áp dụng.
3.4. Mô hình quản lý chất lượng trong trường đại học
Hiện nay trên thế giới, có 07 mô hình ĐBCL được các trường đại học áp dụng như sau:
– TQM: là cách tiếp cận QLCL một cách toàn diện, đòi hỏi sự đóng góp của tất cả những người tham gia làm việc nhằm hướng đến lợi ích lâu dài của tổ chức và cho cả xã hội.
– EFQM (Mô hình chất lượng xuất sắc): Khung QLCL được thiết lập theo 9 tiêu chí (phân chia giữa “người hỗ trợ” và “kết quả”), phù hợp cho bất cứ tổ chức nào muốn sử dụng làm công cụ nhằm hướng đến chất lượng xuất sắc.
– Balanced scorecard: Hệ thống quản lý chiến lược/năng lực sử dụng 04 khía cạnh đo: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển.
– Malcolm Baldridge award: Dựa vào khung quản lý năng lực xuất sắc được các tổ chức sử dụng để cải thiện năng lực của tổ chức thông qua 07 loại tiêu chí sau: (1) Lãnh đạo; (2) hoạch định chiến lược; (3) tập trung vào khách hàng và thị trường; (4) đo lường, phân tích và quản lý tri thức; (5) tập trung nguồn nhân lực; (6) quản lý quá trình và (7) kết quả.
– ISO 9000 series: Bộ tiêu chuẩn ISO 9001 quy định chung về hệ thống ĐBCL, đề cập đến việc cải tiến chất lượng thông qua các hành động phòng ngừa. Những yếu tố giúp tổ chức nâng cao sự hài lòng của khách hàng và đạt được cải tiến liên tục như: yêu cầu chất lượng của khách hàng và những yêu cầu luật định, nỗ lực thực hiện.
– Business process reengineering: Hệ thống cho phép tái cấu trúc qui trình công việc, hệ thống và cấu trúc để cải thiện năng lực của tổ chức. Điều này liên quan đến những thay đổi trong 05 thành phần sau: Chiến lược, qui trình, kỹ thuật, tổ chức và văn hóa.
– SERVQUAL: Công cụ được thiết kế để đo lường cảm nhận của khách hàng và những mong đợi liên quan đến chất lượng dịch vụ với 5 khía cạnh: Sự tin cậy, phản hồi, đảm bảo và cảm thông và nhận diện khoảng cách tồn tại (Becket, N. and Brookes, M., 2008).
Bên cạnh đó, 12 mô hình khác đã được thiết lập cho GDĐH: (1) Mô hình TQM cho GDĐH, (2) Mô hình xuất sắc, (3) Mô hình giải thưởng học thuật, (4) Mô hình đánh giá chất lượng thông qua kinh nghiệm của sinh viên và chuẩn đầu ra, (5) Đa mô hình trong chất lượng giáo dục, (6) Mô hình đo lường năng lực cho khối học thuật, (7) Mô hình kiểm soát nội bộ, (8) Khung chất lượng, (9) Mô hình đánh giá chương trình, (10) Khung QLCL, (11) Hệ thống ĐBCL môn học, (12) Mô hình ISO dựa vào TQM (Becket, N. and Brookes, M., 2008).
Ngoài ra, còn có mô hình ĐBCL của Mỹ được phân thành 3 loại: kiểm định vùng, kiểm định quốc gia và kiểm định chuyên ngành với các tổ chức kiểm định nhưABET (Hội đồng Kiểm định Kỹ thuật và Công nghệ), AACSB (Hiệp hội phát triển giảng dạy doanh thương bậc đại học), CHEA (Hội đồng Kiểm định giáo dục đại học), USDE (Bộ Giáo dục Mỹ).
Mạng lưới các trường đại học Đông Nam Á đã đưa ra mô hình AUN-QA bao gồm các tiêu chuẩn, tiêu chí liên quan đến chiến lược, hệ thống và các yếu tố ĐBCL bên trong và ĐBCL bên ngoài khá phù hợp với tình hình thực tế các trường đại học ở Việt Nam. Vì thế một số trường đại học ở Việt Nam đã vận dụng mô hình này kết hợp với mô hình TQM để thực hiện các hoạt động ĐBCL. Như vậy, việc áp dụng mô hình TQM vào công tác giáo dục đại học là lựa chọn phù hợp góp phần nâng cao chất lượng các hoạt động trong nhà trường.
4. Quản lý chất lượng ở các trường đại học
4.1. Sự cần thiết áp dụng mô hình TQM vào hệ thống quản lý trường đại học
Hiện nay, có nhiều mô hình QLCL được thiết lập cho GDĐH và được các trường đại học áp dụng. Tuy nhiên, mô hình TQM được xem là phù hợp và hỗ trợ tốt nhất nhằm thực hiện các hoạt động ĐBCL giáo dục đại học. Bởi vì bản chất của TQM là một mô hình có hiệu quả, thể hiện khả năng hợp nhất, huy động nỗ lực, đóng góp của tất cả các thành viên trong tổ chức nhằm tập trung vào chất lượng. TQM làm thay đổi tổ chức thể hiện qua văn hóa chất lượng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và cải tiến liên tục. Ngoài ra, TQM thỏa mãn được các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng bằng cách thực hiện nguyên tắc làm đúng ngay từ đầu và kiểm soát toàn bộ quá trình, các yếu tố bên trong và bên ngoài có tác động đến chất lượng.
Không thể ĐBCL nếu chỉ tập trung vào kết quả đầu ra của quá trình giáo dục vì thế TQM giúp quản lý toàn bộ quá trình. Mô hình TQM quy định rõ trách nhiệm về chất lượng thuộc về lãnh đạo cao nhất của nhà trường, có sự cam kết nhất trí của lãnh đạo và toàn thể đội ngũ. Ngoài ra, TQM tạo ra một hệ thống quản lý thống nhất, giám sát các yếu tố có ảnh hưởng đến chất lượng giáo dục và đào tạo. Như vậy để hoạt động ĐBCLGD có hiệu quả cần phải vận dụng song song mô hình TQM trong công tác quản lý.
4.2. Vận dụng mô hình TQM trong quản lý chất lượng trường đại học
Việc vận dụng mô hình TQM trong QLCL trường đại học được thực hiện theo các chức năng cơ bản:
Hình 4.1. Mô hình chức năng quản lý chất lượng toàn diện
Như vậy, để vận hành mô hình TQM trong giáo dục cần phải thực hiện các bước:
| TT | Các bước | Diễn giải |
| 1 | Kiểm tra công tác quản lý | Kiểm soát các hoạt động quản lý để nắm rõ các quy trình đang tồn tại, xác định các quy trình quản lý từ nhỏ nhất cho đến các giai đoạn thiết kế, triển khai và cải tiến liên tục các quy trình |
| 2 | Xác định các mục tiêu chất lượng tiên quyết | Đánh giá khách quan mức độ hiệu quả của các hoạt động, đo lường sự thành công của từng hoạt động và sự ảnh hưởng của các mục tiêu đến hoạt động giáo dục và đào tạo của nhà trường |
| 3 | Xây dựng/ điều chỉnh các quy trình quản lý | Thực hiện bằng các quy tắc, công cụ thực thi hoặc kỹ năng của nhân viên, xây dựng các quy trình thích hợp để có thể tiếp cận, thu thập phản hồi từ các bên liên quan |
| 4 | Đánh giá thông tin | Nhận thức đúng đắn về vai trò của thông tin dữ liệu trong quá trình cải thiện chất lượng, thu thập và phân tích đầy đủ, chính xác các dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau để làm căn cứ đưa ra các quyết định quản trị phù hợp với thực tế |
| 5 | Xây dựng niềm tin của đội ngũ | Duy trì các quy trình trong suốt thời gian hoạt động của tổ chức, gắn liền với toàn bộ thời gian làm việc của nhân viên, tạo động lực cho đội ngũ niềm tin vào tầm nhìn của nhà trường |
Việc vận hành mô hình TQM được thực hiện theo chu trình P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) nhằm đảm bảo quá trình cải tiến chất lượng. Từ vòng tròn P-D-C-A, các nhà quản lý đã xây dựng nhiều phương pháp kiểm tra quá trình kết hợp với các công cụ kiểm tra một cách hiệu quả, còn gọi là chu trình Deming.
Hình 4.2. Chu trình quản lý của Deming
Mỗi công đoạn của chu trình có một chu trình P-D-C-A nhỏ bên trong. Chính vì vậy, tất cả các bước đều được thực hiện chặt chẽ, đảm bảo hạn chế thấp nhất “sản phẩm” không phù hợp.
Hiện nay, một số trường đại học tại Việt Nam cũng đã vận hành TQM vào hệ thống quản lý để nâng cao chất lượng của nhà trường.
Hình 4.3. Hệ thống ĐBCL của Trường Đại học dân lập Hải Phòng
(Nguồn: Trường Đại học Dân lập Hải Phòng)
Với mô hình ĐBCL của Trường Đại học dân lập Hải Phòng đã cho thấy có sự kết hợp mô hình TQM trong hoạt động quản lý giáo dục và đào tạo, mô hình có cả yếu tố bên trong, bên ngoài có tác động chất lượng, mô hình thể hiện chu trình PDCA trong quản lý và hướng đến cải tiến chất lượng liên tục.
Trong khi đó, Trường Đại học Quốc tế TP HCM đã áp dụng mô hình TQM và có hiệu lực toàn trường từ năm 2007. Mô hình đã kết hợp các yêu cầu ĐBCLGD cùng với các yêu cầu của QLCL toàn diện để kiểm soát toàn bộ các hoạt động của nhà trường thông qua hệ thống các quy trình.
Hình 4.4. Mô hình TQM tại trường Đại học Quốc tế
(Nguồn: PGS.TS. Hồ Thanh Phong, 2009)
Trường Đại học Công nghiệp TPHCM cũng đưa ra mô hình ĐBCL, nhưng ở đây chỉ thể hiện việc áp dụng các tiêu chuẩn vào trong việc ĐBCL cấp cơ sở giáo dục và cấp chương trình. Chưa thể hiện rõ các yêu cầu làm thế nào để đạt được các chuẩn đó.
Hình 4.5. Mô hình TQM tại trường Đại học Quốc tế
Đại học Cần Thơ đã chứng minh rằng xây dựng hệ thống ĐBCL bên trong và tạo dựng văn hóa chất lượng là chính sách và ưu tiên quan trọng nhất trong Nhà trường. Chìa khóa cho sự thành công của các hoạt động ĐBCL là sự thay đổi từ nhận thức, tầm nhìn và quyết tâm của lãnh đạo, cơ cấu tổ chức và cơ chế hoạt động; sẵn sàng tạo nguồn lực cho các bên liên quan trong việc thực hiện các nhiệm vụ ĐBCL.
Đại học Cần Thơ đã chủ động thành lập mạng lưới ĐBCL bên trong để thực hiện các nhiệm vụ ĐBCL nội bộ của Nhà trường và xây dựng các công cụ để tổ chức KĐLC các cơ sở giáo dục tại Việt Nam. Tổ chức hệ thống ĐBCL chủ yếu dựa trên các mô hình từ Châu Âu EFQM. Tuy nhiên, Nhà trường đã sửa đổi để đáp ứng các bối cảnh và thực tế của hiện tại trên cơ sở điều chỉnh bổ sung và vận dụng kết hợp các tiêu chuẩn của Bộ GD-ĐT và AUN. Vì các tiêu chuẩn của mô hình AUN phù hợp với tình hình thực tế của nhà trường.
Hình 4.6. Mô hình Hệ thống ĐBCL bên trong, hoạt động QLCL và KĐCL và các công cụ
(Nguồn: Trung tâm ĐBCL Đại học Cần Thơ)
Hình 4.7. Hệ thống ĐBCL ĐHQG – HCM
Đối với ĐHQG – HCM mô hình hệ thống ĐBCL đã đề cập đến nguồn nhân lực và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận và cá nhân, vai trò của đội ngũ chuyên gia làm công tác ĐBCL. Bên cạnh đó, thực hiện các biện pháp tăng cường sự gắn kết hợp tác về giáo dục đại học của Việt Nam với khu vực và quốc tế thông qua việc tham gia tích cực vào các mạng lưới tổ chức ĐBCL.
Hình 4.8. Mô hình đảm bảo chất lượng của Trường Đại học Ngoại ngữ
Mô hình ĐBCL của Trường Đại học Ngoại ngữ – ĐHĐN được vận hành dưới sự điều hành của Hội đồng ĐBCL và triển khai thực hiện có mạng lưới ĐBCL bên trong của các đơn vị. Về cơ bản, hình 8 đã đưa ra được các tiêu chuẩn cốt lõi trong việc thực hiện ĐBCL trong của Nhà trường; đưa ra được các yêu cầu về chất lượng đánh giá đầu vào của người học và sau quá trình thực các quy trình tác nghiệp đánh giá đầu ra của người học. Qua đó, Nhà trường rút ra các vấn đề cần cải tiến để ĐBCL trong tất cả các hoạt động.
4.3. Yếu tố ảnh hưởng đến quản lý chất lượng theo tiếp cận TQM
4.3.1. Yếu tố tác động bên trong nhà trường
Các yếu tố bên trong nhà trường có tác động đến chất lượng giáo dục và đào tạo theo tiếp cận TQM:
Thứ nhất, năng lực quản lý và lãnh đạo là hai yếu tố quyết định sự phát triển của nhà trường theo định hướng TQM, thể hiện qua việc thực hiện các chức năng quản lý, phương thức xử lý công việc theo chu trình Deming và khả năng định hướng, thuyết phục, hướng dẫn làm việc nhóm đối với các thành viên trong trường.
Thứ hai, trình độ nhận thức và phong cách làm việc của đội ngũ cán bộ viên chức của nhà trường. Phương thức quản lý theo TQM đòi hỏi tính đồng bộ của tất cả các bộ phận và cá nhân. Việc xây dựng và áp dụng mô hình TQM đòi hỏi nhà trường phải đầu tư vào hoạt động tư vấn, đào tạo kiến thức, kỹ thuật áp dụng 7 công cụ cơ bản (QCT – Quality Control Tools) và 7 công cụ quản lý và hoạch định (MPT- Management Planning Tools), các cách thức vận hành mô hình QLCL, hỗ trợ hoạt động nhóm chất lượng… Đồng thời phải từng bước hình thành văn hóa chất lượng trong trường để mọi thành viên chú trọng vào việc nâng cao ý thức chất lượng, tác phong, lối sống của các thành viên thông qua hoạt động giáo dục, đào tạo lâu dài, thường xuyên.
Thứ ba, các điều kiện phục vụ mô hình ĐBCL đào tạo được quan tâm bao gồm: Trí lực, tài lực và vật lực (CSVC, phương tiện, thư viện, học liệu…) đặc biệt yếu tố con người giữ vai trò quan trọng đối với việc tổ chức thực hiện thành công mô hình QLCL đào tạo theo hướng tiếp cận TQM.
Thứ tư, cách thức trao đổi thông tin, TQM đòi hỏi nhà quản lý chia sẻ mọi thông tin tới nhân viên một cách công khai, đầy đủ, chính xác, kịp thời. Cung cấp những thông tin minh bạch, đầy đủ và chính xác sẽ giúp thành viên hiểu rõ hơn về tổ chức, mục tiêu, công việc và trách nhiệm, qua đó sẽ giúp họ cảm thấy được làm chủ công việc và thực hiện công việc tốt hơn trong môi trường làm việc nhóm.
4.3.2. Yếu tố tác động bên ngoài nhà trường
Các yếu tố bên ngoài tác động đến chất lượng bao gồm chính sách, cơ chế và cả các hoạt động của tổ chức kiểm định chất lượng:
Thứ nhất, chính sách nhà nước về QLCL đào tạo phần lớn tập trung vào đầu tư tài chính, tạo điều kiện công bằng trong giáo dục công lập và tư thục, xây dựng thể chế quản lý thống nhất đối với các trường đại học, cơ chế kiểm định chất lượng, cơ chế đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các cơ sở giáo dục đại học. Nhằm thực hiện chiến lược phát triển giáo dục, chú trọng “…nâng cao chất lượng đào tạo, đáp ứng yêu cầu nhân lực…”, thống nhất đầu mối quản lý giáo dục trong cả nước, điều chỉnh chế độ tiền lương, lựa chọn và chỉ đạo thực hiện mô hình QLCL đào tạo phù hợp với Việt Nam, có chính sách khuyến khích các tổ chức sử dụng lao động phối hợp với các trường trong hoạt động đào tạo và tạo điều kiện mở rộng liên kết giữa các trường trong nước với các tổ chức đào tạo quốc tế.
Thứ hai, cơ chế QLCL đào tạo tại trường đại học được thực hiện dưới sự quản lý của nhà nước thông qua các văn bản quy phạm pháp luật có tính chất chung nhất đối với giáo dục đại học. Các cơ sở giáo dục cần phải văn bản hóa theo cơ chế, quy mô của từng đơn vị nhằm phù hợp với thực trạng của đơn vị. Chiến lược phát triển kinh tế – xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện nhưng quan trọng nhất quyết định sự thành công vẫn là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực chiếm một vị trí trung tâm trong chiến lược phát triển kinh tế – xã hội nước ta. Đây là nhân tố quan trọng để đưa nước ta nhanh chóng trở thành một nước công nghiệp phát triển.
Sự chuyển đổi đòi hỏi các trường đại học phải năng động, sáng tạo, luôn cải tiến và nâng cao năng lực cạnh tranh qua việc nâng cao ý thức trách nhiệm của các thành viên nhà trường đối với xã hội cũng như đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Hoạt động của trường phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong cơ chế thị trường. Mô hình TQM hiệu quả sẽ là lá chắn nhằm chống lại sự xâm nhập của các hiện tượng tiêu cực xã hội vào học đường.
Do vây, yếu tố tiên quyết là việc xem xét, lựa chọn và hướng dẫn các trường thực hiện mô hình QLCL đào tạo, ban hành bộ tiêu chí thống nhất về chuẩn đầu ra các ngành vừa phù hợp với xã hội và trình độ người học, vừa có khả năng phát triển hội nhập quốc tế. Việc tổ chức kiểm định chất lượng phải sớm xúc tiến bước 3 (Đánh giá từ bên ngoài) và bước 4 (Công nhận trường hoặc chương trình đào tạo có chất lượng), tạo động lực nâng cao chất lượng đào tạo các trường đồng thời sàng lọc, sáp nhập và giải thể các trường kém chất lượng.
Việc tiếp cận và vận dụng QLCL theo mô hình TQM đòi hỏi phải nghiên cứu những điểm tương đồng giữa hệ thống QLCL hiện tại của Nhà trường với những điểm mạnh của TQM. Đồng thời cải tiến mô hình quản lý hiện tại để theo hướng ĐBCL để luôn phù hợp với xu hướng phát triển xã hội.
Việc áp dụng một mô hình mới vào hệ thống quản lý của một đơn vị đòi hỏi phải có thời gian và được sự đồng thuận (một trong tám nguyên tắc quản lý) của mọi người. Sự quyết tâm của Lãnh đạo và của mọi thành viên là yếu tố quyết định sự thành công của một công cuộc cải tiến chất lượng.
Tóm lại, với các điểm mạnh của mô hình TQM đảm bảo khi vận hành vào hệ thống sẽ mang lại hiệu quả cao trong việc ĐBCL đào tạo của Nhà trường. Ngoài ra, quá trình vận hành sẽ để lại cho tổ chức một hệ thống các minh chứng phù hợp cho công tác kiểm định chất lượng mà các cơ sở giáo dục đại học đều mong muốn đạt được trong giai đoạn hiện nay.
4.4. Kết quả khi vận dụng mô hình TQM vào QLCL trường Đại học Ngoại ngữ – ĐHĐN
Khách thể điều tra: 73 CBGV viên; 18 CBQL của Trường Đại học Ngoại ngữ – ĐHĐN; 255 sinh viên; 171 cơ quan doanh nghiệp tại Đà Nẵng.
Tác giả tiến hành phát phiếu điều tra thu thập thông tin từ các CBGV của Khoa, CBQL các cấp trong Trường và các CBQL tại cơ quan doanh nghiệp (đối tượng trực tiếp sử dụng nhân lực tốt nghiệp từ trường ĐHNN).
Đối với cơ quan doanh nghiệp, tác giả đã tiến hành thu thập thông tin bằng cách phát phiếu điều tra trực tiếp, qua email, qua đường bưu điện
Trước khi xây dựng và áp dụng mô hình TQM, mức độ hài lòng của cán bộ viên chức, sinh viên đối với bộ máy quản lý của Trường khá thấp, việc này được cải thiện đáng kể sau khi áp dụng mô hình.
Phiếu khảo sát được thiết kế với các mức đánh giá:
(1): Rất không hài lòng (đáp ứng chưa tới 30% mong đợi của anh/ chị)
(2): Không hài lòng (đáp ứng từ 30% đến dưới 50% mong đợi của anh/ chị)
(3): Hài lòng (đáp ứng từ 50% đến dưới 80% mong đợi của anh/ chị)
(4): Rất hài lòng (đáp ứng trên 80% mong đợi của anh/ chị).
4.4.1. Ý kiến của sinh viên đối với hoạt động đảm bảo chất lượng khi áp dụng mô hình TQM
Việc quản lý mục tiêu đào tạo của Nhà trường được sinh viên đánh giá tương đối cao, hầu hết là ở mức khá, tốt và rất tốt. Trong đó, tỷ lệ sinh viên đánh giá tốt chiếm từ 51,4-63,8% ở tất cả các tiêu chí điều tra trước khi vận dụng TQM. Cũng với các tiêu chí khảo sát, sau khi áp dụng mô hình TQM, tỷ lệ đánh giá mức tốt chiếm từ 75,4-87,9%. Điều này chứng tỏ việc vận dụng mô hình TQM trong công tác quản lý đạt hiệu quả cao.
a. Mức độ hài lòng của sinh viên đối với đội ngũ giảng viên
Tỷ lệ rất không hài lòng và không hài lòng của sinh viên đối với hoạt động giảng dạy của giảng viên trước khi vận dụng TQM trong quản lý còn khá cao, tuy nhiên sau khi áp dụng TQM trong quản lý, tỷ lệ hài lòng đã cái thiện rất nhiều, cụ thể theo bảng 4.1.
Bảng 4.1. Mức độ hài lòng của SV về đội ngũ giảng viên sau khi vận hành TQM
| Tiêu chí đánh giá | Rất không hài lòng | Không hài lòng | Hài lòng | Rất hài lòng |
| GV giới thiệu về học phần | 3,5 | 13,7 | 50,2 | 32,6 |
| Mục tiêu học phần | 4,2 | 12,7 | 45,2 | 37,9 |
| Nội dung học phần | 1,2 | 17,2 | 40,1 | 41,5 |
| Phương pháp giảng dạy | 3,2 | 11,9 | 56,2 | 28,7 |
| Cách thức đánh giá học phần | 6,1 | 18,2 | 44,6 | 31,1 |
| GV giảng dạy theo đúng nội dung trong ĐCCT | 1,7 | 14,2 | 39,8 | 44,3 |
| Giảng viên có PPGD giúp học tập tích cực | 3,4 | 17,8 | 40,3 | 38,5 |
| Nguồn tài liệu phù hợp | 4,2 | 21,8 | 44,2 | 29,8 |
| Chất lượng giáo trình | 1,9 | 10,8 | 50,1 | 37,2 |
| Được giải thích rõ ràng về kết quả đánh giá | 3,4 | 20,6 | 39,4 | 36,6 |
| Trình độ chuyên môn | 1,8 | 17,3 | 40,1 | 40,8 |
| Phương pháp giảng dạy | 1,9 | 20,4 | 38,5 | 39,2 |
| Tính thực tiễn của bài giảng | 2,7 | 28,3 | 34,2 | 34,8 |
| Sự nhiệt huyết trong giảng dạy | 1,4 | 14,5 | 41,2 | 42,9 |
b. Mức độ hài lòng của sinh viên đối với các hoạt động của nhà trường
Đối với công tác hoạt động trong nhà trường, sinh viên hài lòng và rất hài lòng chiếm tỷ lệ tương đối cao, tuy nhiên cũng có nhiều sinh viên đánh giá là bình thường. Nguyên nhân là do công tác kiểm tra đánh giá kết quả học tập của sinh viên chưa có quy trình chi tiết phù hợp với điều kiện của Nhà trường tức là thời điểm chưa vận hành TQM trong quản lý. Các nội dung được thực hiện khảo sát mức độ hài lòng: (1) Công tác lãnh đạo quản lý, (2) Chế độ và chính sách, (3) Trang thiết bị, (4) Hoạt động nghiên cứu khoa học, (5) Dịch vụ hỗ trợ người học, (6) Đội ngũ giảng viên, (7) Hoạt động ĐBCL bên trong, (8) Phương pháp và chất lượng đào tạo, (9) Hoạt động kiểm tra đánh giá.
So sánh kết quả trước và sau khi vận dụng TQM trong quản lý thể hiện ở bảng 4.2.
Bảng 4.2. Mức độ hài lòng của sinh viên sau khi vận hành TQM
SVT: Kết quả trước khi vận dụng TQM
SVS: Kết quả sau khi vận dung TQM
Với giả thiết H0 là giá trị trung bình của SVT=SVS, kết quả so sánh cho thấy từ SV1 à SV7 giá trị Mean của SVT < SVS, kết quả đánh giá trước khi vận dụng TQM thấp hơn mức độ hài lòng sau khi vận hành TQM.
Theo bảng 2, giá trị Sig. <0.05 đối với các cặp SV1, SV3, SV4, SV5, SV7, SV8 nghĩa là có sự khác biệt giữa các biến và giá trị Sig. của SV2, SV6 và SV9 >0.05 nghĩa là không có sự khác biệt giữa đánh giá trước và sau.
4.4.2. Ý kiến của cán bộ quản lý và giảng viên đối với các hoạt động của nhà trường
Khảo sát ý kiến của CBQL và giảng viên về hoạt động của nhà trường trước và sau khi vận hành mô hình TQM cho thấy các mức độ hài lòng được tăng lên khá nhiều.
Hình 4.9. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của CBQL và giảng viên
Sự hài lòng của CBQL và giảng viên được tăng lên sau khi có hệ thông TQM tác động, hầu hết các nội dung ĐBCL đều được quản lý chặt chẽ và có quy trình thực hiện công việc.
4.4.3. Ý kiến của người sử dụng lao động đối với các hoạt động của nhà trường
Trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả khảo sát mức độ hài lòng của người sử dụng lao động đối với sinh viên tốt nghiệp làm việc tại các đơn vị sau khi nhà trường vận hành hệ thống TQM.
Hình 4.10. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người sử dụng lao động
Người sử dụng lao động đánh giá tương đối tốt, khoảng 15-32% đánh giá các kỹ năng, phẩm chất, năng lực chuyên môn và thái độ nghề nghiệp ở mức rất hài lòng, khoảng 40-50% đánh giá hài lòng. Như vậy sinh viên ra trường làm việc ở các đơn vị đáp ứng tốt, thích nghi nhanh với môi trường làm việc.
5. Kết luận
Trong giai đoạn hiện nay, các cơ sở giáo dục nước ta đã và đang thực hiện các hoạt động kiểm định chất lượng. Chính vì vậy, việc áp dụng một mô hình QLCL phù hợp vào công tác quản lý của nhà trường là vấn đề rất cần thiết. Và mô hình TQM được lựa chọn áp dụng trong QLCL trường đại học giúp cải tiến chất lượng dịch vụ – đào tạo của Trường. Ngoài ra, vận dụng TQM trong QLCL giúp Nhà trường có công cụ để xây dựng hệ thống minh chứng phục vụ cho công tác kiểm định chất lượng trường đại học, nâng cao mức độ hài lòng của người học đối với các hoạt động giáo dục và đào tạo của nhà trường.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Armand, V. F., (2004). Total Quality Control, McGraw-Hill Professional; 4 edition
Bình, V. Q., (2003). Quản lý chất lượng toàn diện, Nxb ĐHQG Hà Nội, Hà Nội.
John, L. H., (1995). Total Quality Management Handbook, McGraw-Hill Inc., US
Kume, H., (1997). Statistical Methods for Quality Improverment.
Green, R. S., Winn R. C., (1999). Application of Total Quality Management to a thermodynamics course, USAF Academy Technical Report, (accepted for publication).
TCVN ISO 8402: 1999, Quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng. Thuật ngữ và định nghĩa.
Theo Phan Thị Yến, Đặng Vinh (2021), Sách chuyên khảo “Đảm bảo và kiểm định chất lượng giáo dục đại học trong bối cảnh tự chủ đại học: Lý luận và thực tiễn”, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.
